辛格玛的COP过程方法
辅导五新公司的管理创新TMS

　　河北五新精密铸造有限责任公司是由河北五金矿产进出口公司所属的一家精密铸造企业，生产精密铸造碳钢、高材质合金钢以及精铸灰铁球墨铸铁件，年生产能力达5000吨以上，主要为国际大型运载汽车工业和机械工程提供配件，产品全部出口欧美市场。

　　为适应企业生产规模的逐步扩大和国际市场的需求，公司最高管理者审时度势，于2004年初提出了"贯彻ISO/TS16949标准，与国际汽车行业全面接轨"的决策，并且专门聘请对铸造企业管理创新和TS16949具有独特实践经验的北京辛格玛管理顾问公司以中国铸造学会理事、首席顾问师李玉顺为组长的顾问团，来现场对管理现状进行调查诊断，与五新公司联合成立"TS管理创新推进小组，制定了详实可行的TS16949实施进度计划，运用全新的COP过程方法，确定出科学、精细而又实际可行的"A+B手册"和APQP系列文件，做到了体系文件的跨职能、跨部门、跨条款的"三跨"创新，并于年初正式批准发布并运行。

　　1 准确讲解标准原文、熟练运用APQP管理工具

　　北京辛格玛公司依靠自身的人才优势，对TS标准英文原版进行学习探讨，编制了独特的中英文对照版本的TS16949标准和学员培训手册，以及与ISO/TS16949标准配套使用的APQP手册，制作了图文并茂电子幻灯片，包括FMEA、PPAP、APQP、SPC、MSC以及ISO/TS16949标准讲解等；结合五新公司培训学员的实际情况，准备了大量的参考资料和铸造行业案例题、练习题、考试题以及其它企业的经验资料、图表等，供学员学习、讨论和使用，引入过程方法的思想，在培训学习过程中采用互动式教学，加深了学员对抽象的标准的深刻理解，在培训APQP管理工具时结合企业的实际，现场举例、演示、发挥每一位学员的积极性，通过灵活多样的培训方式，使学员掌握了如何正确使用APQP管理工具，收到了较好的培训效果。

　　2 导入COP过程方法，识别企业管理对象

　　COP是顾客导向过程的英文缩写（Customer Orientel Process），针对任何组织都需要根据顾客的输入来满足顾客明确的和隐含的需要(输出)，因此说COP过程就是指输入和输出直接与外部顾客联系的过程,是八项质量管理原则中第1/4/5三项原则的综合性表达，是现代企业管理的灵魂。按照顾客要求的导向，在生产企业中，识别出一个职能或者是一项任务的活动，最后以满足顾客的要求而告活动的结束，进行活动过程的确认，即为COP方法，用这种COP方法进行典型过程识别，可以准确确定出企业的管理对象。
　　为使企业准确运用COP过程方法，辛格玛公司从过程的定义、过程识别、过程分析工具的选用、过程控制的要点组织了专项培训，为方便大家记忆，编成了"做什么、谁来做、何时、何地、如何做、用什么材料、设备和文件、形成什么结果和文件、所有过程要监测、设置目标来考核"的顺口溜。使学员学会章鱼图、乌龟图、过程方法工作表等识别、分析过程的工具，在培训的同时，对五新公司管理体系进行重新策划，充分考虑产品、工艺、人力、设备资源，原有的体系标准及证书有效性等因素。通过现场的互动讨论，找出了由业务、技术、财务、生产综合作用的所有与顾客打交道的活动--10个COP：C1市场分析、C2询价/报价、C3样件合同评审、C4设计和开发（APQP）、C5生产订单评审、C6批量试制、C7量产制造、C8产品交付、C9财务结算、C10顾客反馈处理。根据所识别出的顾客过程，进行过程分析，找出与顾客过程有关的管理过程和支持过程，经"TS管理创新推进小组"成员和公司领导层的一致认可，最终确定了M2经营计划与目标、M3 人力资源管理、M4 成本管理、M5 文件管理等8个管理过程和S3生产设备管理、S9产品外协、S11 产品防护与库存等18个支持过程，用矩阵图表明各过程之间的相互关系，并确定整个体系过程的示意图，作为下一阶段手册编写的依据。同时填补了管理漏洞，如原材料库存、技术图纸的无序修改、外协产品控制、工艺纪律的监控、实验室控制、失效模式分析、统计技术应用、模具验证等。通过用COP方法对管理对象的识别，真正做到了不漏项、不重复。

　　3 推行扁平化组织架构，完成业务流程再造

　　 课题组用COP方法对公司过程识别结束后，确定8个反映公司整体决策和综合行为的A级纲领性文件： "产品开发系列化型谱"、"产品实现的综合控制流程?quot;、"组织结构与过程分配图"、"识别COP过程的章鱼图"等。北京辛格玛公司在对五新公司的咨询服务期间，准确识别了该公司所生产的汽车零部件产品所需要的所有业务流程，用系统方法实施了再造工程，并使用转换矩阵法针对所识别的管理对象编制了一系列可单独使用的控制分类表，如:岗位特性控制分类、采购产品控制分类、监视和测量装置控制分类。这些控制划分文件简单、明了，进一步实现管理创新。

　　在策划组织结构的过程中，重点针对五新公司原有机构设置的缺陷：职能部门的职能权限不明晰且有漏项和重复、重要的外协加工等过程未明确其所有者，辛格玛公司提出了自己独特的《组织结构与过程分配图》，强调了推行当前国际上流行的"扁平化管理"的必要性，经过与公司领导层的认真研究，反复商讨，"TS管理创新推进小组"按照辛格玛的"三层法"对五新公司的组织机构重新进行调整，将重叠的层次予以大力简化，把不明确的、容易漏掉的过程予以合理、适当地分配，将原来的生产技术部分开，分别成立了生产部和技术部，强化了技术管理在TS体系中的重要性。并将识别、确认的顾客过程、管理过程、支持过程标注在结构图，形成了一个部门简化、层次分明、分工清晰、系统科学的公司组织结构图。通过几个月的运行，实践证明新的组织机构更加符合五新公司的实际运作。

　　　（下图所表示为组织结构与过程分配的一部分）


　　 4 利用过程分析工具，制定过程绩效指标

　　针对所策划出的顾客过程、管理过程和支持过程，课题组对每一个过程都利用过程分析的工具--"乌龟图"，从过程的实际输入；实际输出；所使用的机器设备、材料、工具；人员能力、技能的要求；适用的过程文件、程序、规定及过程有效性的测量准则六个方面进行分析，召集各相关部门负责人分头填写、互动讨论，集中归纳，最终达成共识。为了实行目标管理，对过程的有效性进行科学的测量，针对所策划的每个过程均制定了一个或几个绩效指标，明确具体的计算方法、测量频次及责任部门，汇总成《各过程绩效指标一览表》，为建立绩效目标的制订、分解、考评、激励等管理机制，，健全公司过程绩效指标体系，提供了充分理论依据。（下图为顾客导向过程"量产制造"的过程分析"乌龟图"）



　　5、精心策划手册目录，再次实现管理创新

　　辛格玛公司在原有简化的"TMS手册"模式平台基础上，将文件编排为四个层次和六个系列，将"A+B系列文件清单"作为手册目录，按照COP过程方法的逻辑化思路，从三类过程和企业的实际运做出发，对TMS及其文件进行重新编排策划，完全打破了按标准条款展开描述和手册与程序文件互相引用的流行模式。手册鲜明地展现了体系总策划的结果，分模块地描述了管理过程、顾客导向过程和支持过程以及各项管理对象的控制分类图表文件。为确保国际标准的符合性，《TMS手册》中还包括了ISO/TS16949：2002条款的应用索引，能够迅速查找、并证实每一标准条款所体现的过程所在。同时将APQP、PPAP、FMEA、特殊特性识别和控制计划等汽车业特殊程序与辛格玛公司特有的四个层次六个系列的文件统一融合，做到了唯一、可控、有序、易检索。（下图所示为手册目录的一部分）

　　6、分工编写TMS手册，按期评审、发布实施

　　辛格玛公司组织五新公司文件编写小组成员，实施了"文件编写、管理技巧"的培训，并根据部门性质，利用差异分析工作表对文件编写进行策划，列出每一个过程应覆盖的标准条款、与其它过程的接口关系、支持该过程的第三层文件、记录、现有的制度、文件等，并按任务分工由辛格玛公司实施各职能部门专项辅导，管理者代表统筹全局，确保过程描述的准确性，实现跨职能、跨部门、跨条款。在漫长艰辛的文件化进程中包括了对以往质量管理体系文件、记录的全部检索、过滤、吸收和刷新，尤其针对新增加的几个过程，如财务结算、产品交付、生产过程监控、APQP、顾客反馈处理等，结合公司的实际运作和标准条款的要求，利用所绘制的过程分析"乌龟图"，将人、机、料、法、环、测等所有因素加以科学规划，进行多次修改，补充和完善，在每一个过程均提出了职责分工，控制要点、相关文件、记录、过程绩效指标。在手册初稿完成后，由管理者代表组织主要部门负责人、文件编写小组成员对文件按过程分别评审，确保各过程有明晰地接口关系、清楚地职责划分，以满足公司一体化管理的需要，达到新版文件的可操作性和符合性之目的。

　　在对五新公司的贯标、建体系的过程中还体现了辛格玛公司的"简化、真实、高效"的特点，把ISO/TS16949标准与精铸行业的实际管理过程相结合，建立了从承接订单到最后发运产品的完整动作程序，特别是为满足全面管理的需要，将以往从不介入体系运行的财务、保卫等部门，也明确了其负责的体系过程；补充修订了一系列单项管理制度，在生产控制方面，使各工序生产过程都得到了人、机、料、法、环、测的严格约束，并对关键工序进行特殊控制，如：人员认可、安全防护、现场监视、连续记录、定置管理、5S运动等。所建立的TMS体系覆盖了五新公司所有部门、所有人员、所有场所、所有设施和所有活动。

　　在手册发布动员大会上，五新公司裴建桥总经理是这样说的?quot;过去的9000手册我们用得很少，新版的《TMS手册》将会真正成为一部指导全公司各项活动的企业宪法，在今后的运作中我们还要不断完善并持续地改进，以更加适应公司标准化、程序化、现代化管理的需要！"

　　　　　　　　　　　　　　　　（北京辛格玛企业管理顾问有限公司 赵西芬 供稿，2005年4月11日）