页面功能 【字体：大 中 小】【打印】【关闭】

　　1、 项目概况
　　河北五新精密铸造有限责任公司是由河北五金矿产进出口公司所属的一家精密铸造企业，生产精密铸造碳钢、高材质合金钢以及精铸灰铁球墨铸铁件，年生产能力达5000吨以上，主要为国际大型运载汽车工业和机械工程提供配件，产品全部出口欧美市场。
　　为适应企业生产规模的逐步扩大和国际市场的需求，公司最高管理者审时度势，于2004年初提出了"贯彻ISO/TS16949标准，与国际汽车行业全面接轨"的决策，专门聘请对铸造企业管理创新和TS16949具有独特实践经验的北京辛格玛公司作为自己的合作顾问单位。辛格玛公司委派以首席顾问师、中国铸造学会理事李玉顺为组长的顾问团队，到现场对五新的管理现状进行审核诊断，与五新公司联合成立"TS16949管理创新推进小组"，制定了详实、可行的TS16949实施进度计划，运用全新的COP过程方法，确定出科学、精细而又实际可行的"A+B手册"和APQP系列文件，实现了跨职能、跨部门、跨条款的"三跨"创新，并于年初正式批准发布并运行。

　　2、 准确理解标准原文、熟练运用APQP等管理工具
　　"TS16949管理创新推进小组"充分发挥北京辛格玛公司人才优势，对ISO/TS16949标准的英文原版进行学习探讨，同时与常年向美国三大汽车公司供应铸件的外资公司铸造专家进行座谈，吸取经验。使用辛格玛独家编制的中英文对照版本TS16949标准、学员培训专用手册，以及APQP实用教材，制作了图文并茂电子幻灯片，包括FMEA、PPAP、APQP、SPC、MSC以及ISO/TS16949标准讲解；结合五新公司培训学员的实际情况，准备了大量的参考资料和铸造行业案例题、练习题、考试题、经验资料、图表等，供学员学习、讨论和使用，引入过程方法的思想，在培训学习过程中采用互动式教学，加深了学员对国际标准抽象概念的深刻理解，在培训APQP管理工具时结合铸造企业实际生产特点，现场举例、演示，发挥每一位学员的积极性，通过灵活多样的培训方式，使学员掌握了如何正确使用APQP管理工具，收到了较好的培训效果。

　　3、 导入COP过程方法，识别铸造企业管理对象
　　COP是顾客导向过程的英文缩写（Customer Orientel Process），针对任何组织都需要根据顾客的输入来满足顾客明确的和隐含的需要(输出)，因此说COP过程就是指输入和输出直接与外部顾客联系的过程，是八项质量管理原则中第1/4/5三项原则的综合性表达，是现代企业管理的灵魂。

　　按照顾客聚焦的引导方向，将铸件采购顾客的某一项要求作为铸造企业生产行为的输入，一直深入到铸造生产现场的作业管理、技术控制等诸多方面，识别出一个职能或者是一项任务的活动，最后以满足铸件采购顾客要求的输出而告过程活动的结束，最后进行过程活动的确认，即为COP方法。用这种COP方法进行典型铸件生产过程的识别，可以准确判定出铸造企业的核心管理对象。

　　为使公司管理人员准确掌握COP过程方法，五新公司要求辛格玛公司从过程的定义、过程识别、过程分析工具的选用，到过程控制的要点，结合铸造生产科学规律进行了专门的培训和辅导。

　　经过辛格玛公司深入浅出地辅导讲解，使公司的各级管理者不但学会了章鱼图、乌龟图、过程方法工作表等识别、分析过程的工具，而且在实践中运用"过程方法"的管理意识和技巧大为提高。许多先进科学的论述不一定都能记住，但是辛格玛编写的一个顺口溜却使每一个人尤其是那些基层班组长迅速牢记："做什么、谁来做、何时、何地、如何做、用什么材料、设备和文件、形成什么结果和文件、过程业绩讲效率，设置目标来考核"。

　　用COP方法对管理对象的识别，和对过程的分类确认是"TS16949管理创新推进小组" 对五新公司流程再造、实现管理体系创新任务的重中之重。我们充分考虑了产品、工艺、人力、设备资源，原有的体系标准及证书有效性等因素。通过现场的互动讨论，找出了由业务、技术、财务、生产综合作用的所有与顾客打交道的活动--10个COP成为五新公司企业管理的核心活动：市场分析、询价/报价、样件合同评审、设计和开发（APQP）、生产订单评审、量试制、量产制造、产品交付、财务结算、顾客反馈处理。根据所识别出的顾客过程，进行过程分析，找出与顾客导向过程有关的8个管理过程和18个支持过程。我们还用矩阵图表明了各过程之间的相互关系，并确定了整个体系过程的运行示意图，作为下一阶段手册编写的依据。

　　运用过程方法所完成的五新公司国际标准化全面管理体系--TMS的总策划，填补了我们原来所忽视的管理漏洞，如铸造原材料的库存、技术图纸的无序修改、外协产品控制、铸造工艺纪律的监控、实验室控制、铸件失效模式分析、统计过程控制和基础统计技术应用、模具开发与验证控制等；同时又有效地时防止了重复、多余、不增值和形式化的管理浪费。

　　4、 推行扁平化组织架构，完成铸造业务流程再造的文件化
　　"TS16949管理创新推进小组"用COP方法，准确识别了五新公司所生产的汽车零部件产品所需要的所有业务流程，用系统方法实施了再造工程，精心编制了"产品开发系列化型谱"、"COP过程识别章鱼图"、"产品实现的综合控制流程图"、"组织架构与过程分配图"等8个反映公司整体决策和综合行为的A级纲领性文件。并使用转换矩阵法针对所识别的管理对象编制了一系列可单独使用的控制分类表，如:岗位特性控制分类、采购产品控制分类、监视和测量装置控制分类。这些控制划分文件简单、明了，进一步实现了国际化的企业管理管理创新。

　　《组织架构与过程分配图》及其策划方法，是北京辛格玛公司吸收了国内外管理经验，独自开发的实用管理技巧。我们在五新公司的策划过程中，对其进一步强化了先进性和实用性，针对原有机构设置的缺陷作为重点克服的对象，如职能部门的职能权限不明晰且有漏项和重复、重要的外协加工过程没有明确所有者等，同时突出了当前国际上流行的"扁平化管理"特征。

　　经过公司各级管理者的认真研究、反复商讨，推进小组按照辛格玛的"三层法"对五新公司的组织机构重新进行调整，将重叠的层次予以大力简化，把不明确的、容易漏掉的过程予以合理、适当地分配，将原来的生产技术部分开，分别成立了生产部和技术部，强化了技术管理在TMS中的重要性。并将识别、确认的顾客过程、管理过程、支持过程清晰地显示在结构图中，形成了一个部门简化、层次分明、分工清晰、系统科学的公司架构。

　　下图所表示的是组织架构与过程分配的一部分:

　　5、 利用过程分析工具，制定过程绩效指标

　　针对所策划出的顾客过程、管理过程和支持过程，"TS16949管理创新推进小组"对每一个过程都利用过程分析的工具--"乌龟图"，从过程的实际输入；实际输出；所使用的机器设备、材料、工具；人员能力、技能的要求；适用的过程文件、程序、规定及过程有效性的测量准则六个方面进行分析，召集各相关部门负责人分头填写、互动讨论，集中归纳，最终达成共识。
为了实行目标管理，对过程的有效性进行科学的测量，针对所策划的每个过程均制定了一个或几个绩效指标，明确具体的计算方法、测量频次及责任部门，汇总成《TMS过程绩效指标一览表》，为建立绩效目标的制订、分解、考评、激励等管理机制，，健全公司过程绩效指标体系，提供了充分理论依据。

　　 下图为五新公司顾客导向过程"铸件的量产制造"的过程分析"乌龟图"：
　　注：这仅是采用4个腿的乌龟图所进行的分析练习之一，实践中我们还采用辛格玛的6个腿乌龟图，更加好用、清晰，更加适用于文化素质不太齐整地铸造企业实际。

　　 6、精心策划《TMS手册》结构，再次实现管理创新

　　"TS16949管理创新推进小组"还重点吸收了北京辛格玛公司在铸造企业管理中的手册结构的策划与编写等创新成果，在原有简化的"TMS手册"模式平台基础上，将文件编排为四个层次和六个系列，将"A+B系列文件清单"同时作为手册目录，按照COP过程方法的逻辑化思路，从三类过程和企业的运作实际出发，对TMS及其文件进行重新编排策划，完全打破了按标准条款展开描述和手册与程序文件互相引用的流行模式。手册鲜明地展现了体系总策划的结果，分模块地描述了管理过程、顾客导向过程和支持过程以及各项管理对象的控制分类图表文件。

　　为确保在多种场合都能快速地证实与国际标准/技术规范的符合性，在《TMS手册》中还增加了　ISO/TS16949：2002条款的应用索引，能够帮助内、外部审核员迅速查找每一标准条款在所体现的过程中的存在。同时将APQP、PPAP、FMEA、特殊特性识别和控制计划等汽车业特殊程序与辛格玛公司特有的四个层次六个系列的文件统一融合，做到了唯一、可控、有序、易检索。

　　当然，如此简化、直白的手册，大大方便了企业第一线的管理者，而对于某些习惯于逐条款、要素进行审核的内、外部审核员来讲，却显得极不适应。这对他们提出了新的挑战，走在前头的铸造企业必须按照过程方法重新培训自己的内部审核员，同时还应更加慎重地选择有水平的认证公司。

　　7、分工编写TMS手册，按期评审、发布实施
　　对于五新公司TMS及其手册的总策划思路和结构确定之后，"TS16949管理创新推进小组"最为艰苦的重要工作就是调动全公司的力量，实施具体文件内容的确定、编写和审批工作。

　　与以往不同的是，我们并没有成立专门的文件编写小组，而是要求所有在任的部门主管：我们把已经识别的过程分配给你们部门，那么这个过程就必须由你们部门来负责归口管理，而归口管理的前提条件就必须对过程的所有要素、活动即程序化的细化职责加以再分配和标准化规定。所以，文件编写的任务必须有现任的部门主管来承担，即使是由于文化程度活公司其他资源限制而没有执笔，也必须要求参加责任者的签字，这也是强化执行力的有效方法。

　　为了确保体系文件的系统性、一致性，我们还安排了所有管理人员接受辛格玛公司的"文件编写与管理技巧"的培训，指导各部门根据工作性质，利用差异分析工作表对文件编写进行策划，列出每一个过程应覆盖的标准条款、与其它过程的接口关系、支持该过程的第三层文件、记录，以及被实践证明取得成功的原有规章制度、文件资料等；并按任务分工由辛格玛公司对口实施专项职能辅导。

　　在漫长艰辛的文件化进程中，管理者代表统筹全局，确保过程描述实现跨职能、跨部门、跨条款的准确性和系统性。整个文件化阶段还必须包括对以往质量管理体系文件、记录的全部检索、过滤、吸收和刷新，尤其是对于所识别的诸如财务结算、产品交付、生产过程监控、APQP、顾客反馈处理等新增过程，要结合公司的实际运作和标准条款的要求，利用所绘制的过程分析"乌龟图"，将人、机、料、法、环、测、能、信等所有因素加以科学规划，进行多次修改，补充和完善。对每一个过程均必须提出职责分工，控制要点、相关文件、记录，以及过程绩效的指标、目标。在手册、过程编写中的不同完稿阶段，管理者代表及时组织相关人员分别进行评审，确保各过程有明晰的接口关系和清楚的职责划分，以满足公司一体化管理的需要，尽力提高新版文件的可操作性和实际符合性。

　　在对五新公司的贯标、建体系的过程中还发挥了辛格玛公司多年致力于铸造技术与企业管理诊断咨询的经验优势，把ISO/TS16949技术规范的要求与精密铸造实际生产过程、管理过程相结合，建立了从承接铸件订单到最后发运产品、满足顾客最终要求的完整循环。

　　为真正实现八项质量管理原则中的"全员参与"原则要求，我们还将以往从不介入体系运行的财务、保卫等部门也纳入到TMS及其手册中来，规定了他们所负责的体系过程以及和相关部门的协调要求，也明确了为铸造生产的"前线"部门应当承担的支持、保障作用，满足了企业的全面管理一体化需要。正是由于国际标准化的基本思想得到正确理解和贯彻，致使所建立的TMS体系覆盖了五新公司所有部门、所有人员、所有场所、所有设施和所有活动。同时，我们还补充修订了一系列单项管理制度，尤其在生产控制方面，使各工序生产过程都得到了人、机、料、法、环、测的严格约束，并对关键工序进行特殊控制，例如：人员认可、安全防护、现场监视、连续记录、定置管理、5S运动等。

　　 8、 结束语
　　顾客导向过程--COP，是对ISO9000:2000管理思想精髓的回归，以此来细化、强化铸造企业管理，是一条成功的经验。这对于当前针对认证领域形式化、条款化、八股化的抱怨，具有十分重要的实践意义。正像五新公司员工所说：过去的9000好像离我们很远，文件也很少用，这次新手册使用COP方法，直截了当写出我们的实际工作，我们查得快、看得懂、用得上，工作效率和产品质量都在不断提高。